aanpassen
Succesfactor: Aanpassingsvermogen

De beste resultaten ontstaan door een gezonde wisselwerking tussen mensen die samen flexibel kunnen zijn. Overmatige planning, controle en management zorgt dat we verkrampen en verkokeren.

Principe: Groot denken en behendig doen Indien nodig veranderen we de onderliggende sturing, structuur en mindset.

De Succesfactorscan maakt voor deze succesfactor de volgende ‘succesmarkers’ inzichtelijk en bespreekbaar: ‘Energie door wisselwerking’, ‘Voldoende hulpbronnen’, ‘Balans verwachtingen’, ‘Flexibele groep’ en ‘Optimale sturing’.

 

ENERGIE DOOR WISSELWERKING
We krijgen energie door de onderlinge wisselwerking
energie door wisselwerking
De meeste professionals krijgen energie van de onderlinge wisselwerking in het team. In hechte teams kun je elkaar nog wel eens te weinig ruimte geven en is deze score soms lager. In het algemeen geldt dat sociale interactie mensen meer activeert en motiveert. Samen iets oppakken en ervaren dat het iets oplevert (Bron: onderzoek verschil maken als verbinder).
Hoe kan ik verbeteren?

Zoek mensen, situaties, plaatsen en gezamenlijke activiteiten die energie geven.

Kies ook voldoende tijd voor activiteiten die je zonder anderen uitvoert. Het gaat om een goede balans.

Verwacht je dat een bepaalde bijeenkomst of samenwerking geen energie geeft, doorbreek dan je eigen patroon:

  • spreek je verwachtingen uit of negeer ze
  • zorg dat je fit begint
  • stel jezelf open en ga mee met de flow
Samen verbeteren

Bespreek het met elkaar als teamleden ‘leeglopen’ tijdens een bijeenkomst of gezamenlijke activiteit. Zoek samen een goed ritme en afwisseling van samenwerken:

  • afwisseling van de lengte van bijeenkomsten
  • gebruik verschillende werkvormen
  • wissel af van voorzitter/leider

Check ook:

  • krachtig en bevoegd voelen
  • openheid
  • flow van activiteiten
  • Teamfocus
Andere interventies

Zoek de win-win (covey)

Stand-up meeting (Agile)

Ontspan regelmatig door werk af te wisselen, humor in te brengen en ’te spelen’.

Boek: Energie door wisselwerking

VOLDOENDE HULPBRONNEN
Wij zijn overtuigd voldoende hulpbronnen te hebben of te krijgen om ons doel te bereiken
Voldoende hulpbronnen
Een hulpbron is alles wat we nodig hebben om een resultaat of uitkomst te realiseren. Externe hulpbronnen zijn bijvoorbeeld mensen, middelen en tijd. Interne hulpbronnen zijn onze drijfveren, verwachtingen en manier van denken. Ruim een derde van de professionals is er niet van overtuigd voldoende hulpbronnen te hebben of te krijgen om het doel te bereiken. Een kwart vindt van wel. Mogelijk verklaart dit dat teamleden zich wel krachtig en bevoegd voelen, maar onvoldoende zelf een leidende rol nemen als dat nodig is. (Bron: onderzoek verschil maken als verbinder)
Hoe kan ik verbeteren?

Interne hulpbronnen activeer je met vragen zoals:

  • Wat is mijn bedoeling in deze situatie?
  • Wat heb ik nodig?
  • Wat weet of kan ik al?
  • Welke focus heb ik nodig?
  • Welke mogelijkheden, overeenkomsten en verbanden zie ik?
Samen verbeteren

Interne hulpbronnen in een team, zoals motivatie, focus en energie kun je activeren met vragen zoals:

  • Wat willen we (specifiek) bereiken?
  • Zijn we voldoende gemotiveerd?
  • Hebben we samen de juiste focus?
  • Wat hebben we (specifiek) nodig?
  • Waar hebben we invloed op?
Andere interventies
  • Brainstorm over benodigde hulpbronnen
  • Stem met opdrachtgever(s) en belanghebbenden buiten het team goed af welke externe hulpbronnen nodig zijn om het doel te behalen. Of stem de doelen af op de beschikbare hulpbronnen zoals tijd en geld.
BALANS VERWACHTINGEN
Wij ervaren een gezonde balans tussen verwachting en realiteit
Balans verwachting realiteit
Een groot deel van de teamleden (een derde ondergemiddeld en de helft neutraal) ervaart niet een gezonde balans tussen verwachting en realiteit. Die balans is wel belangrijk vanuit een persoonlijk perspectief en in het kader van duurzaam samenwerken. Als de werkdruk te hoog lijkt, heeft dat een negatief effect op de kwaliteit van de communicatie en de onderlinge afstemming.(Bron: onderzoek verschil maken als verbinder)
Hoe kan ik verbeteren?

Door jezelf meer bewust te zijn van je eigen verwachtingen, beeld van de werkelijkheid en hoe je daarmee omgaat.

Ervaar je in een situatie ergernis, cynisme of onzekerheid, probeer dan eens deze vragen:

  1. Wat verwacht ik?
  2. Wat is de realiteit?
  3. Wat is specifiek het verschil wat mij uit balans brengt?
  4. Wat doet dat me mij?
  5. Wat doe ik daarmee?
Samen verbeteren

Verwachtingen hebben altijd met de toekomst te maken en sturen het teamgedrag. Voordelen van verwachtingen:

  • gewenste resultaten en aanpak
  • normen (wat hoort)
  • behoeften (wat ik nodig heb)
  • referentie-ervaring (dit gaat altijd zo)
  • kwaliteit ( het is goed als)
  • gedrag van anderen

Zorg dat je als team zo transparant mogelijk bent over verwachtingen en maak verwachtingen bespreekbaar. Vooral impliciete verwachtingen kunnen een energie-vreter zijn.

Andere interventies

Stakeholder-analyse

Vertaal verwachtingen waar nodig naar onderlinge afspraken door middel van V.A.A.K. communiceren (Verwachtingen Afspreken, Aanspreken en Kalibreren).

Zie ook:

  • Gedeelde visie
  • Vooraf afstemmen
  • Teamfocus
FLEXIBELE GROEP
Wij zijn als groep voldoende flexibel om te zorgen dat er gebeurt wat nodig is
Flexibele groep
De meeste teamleden vinden dat het team flexibel genoeg is om te doen wat nodig is. Door deze flexibiliteit kan een team goed reageren op onvoorziene omstandigheden. Uit de onderzoeksresultaten blijkt dat deze flexibiliteit wel een prijs heeft. Individueel ervaren teamleden hoge werkdruk en hebben ze moeite met prioriteiten stellen. Als team is er relatief weinig anticiperend vermogen en ontbreekt in veel gevallen de teamfocus en de flow. (Bron: onderzoek verschil maken als verbinder)
Hoe kan ik verbeteren?

Flexibiliteit is het vermogen om in een gegeven situatie op meerdere manieren te kunnen reageren. Je kunt je eigen flexibiliteit vergroten door:

  • een goede voorbereiding (scenario’s);
  • een goede balans (fysiek, emotioneel, mentaal);
  • focus (van klein naar groot);
  • denken in mogelijkheden en opties;
  • meerdere perspectieven te gebruiken.
Samen verbeteren

Is het team reactief of proactief flexibel? Reactief flexibele teams zijn onvoorziene omstandigheden snel de baas door samen ander gedrag te vertonen. Proactief flexibele teams filmen vooruit, denken in scenario’s en oefenen vooraf invloed uit zodat die onvoorziene omstandigheden niet optreden of de impact daarvan minimaal is. Vragen die daarbij passen:

  • Wat kan er ook gebeuren?
  • Wat is de invloed op de snelheid, kwaliteit of bestendigheid van het resultaat?
  • Hoe kunnen we hier mee omgaan?
Andere interventies
  • Risico-analyse
  • SWOT-analyse
  • Krachtenveld- analyse

Zie ook:

  • Samenhang deelresultaten
  • Afhankelijkheden eigen taak
  • Vooraf afstemmen
  • Teamfocus
  • Gedeelde betekenis
OPTIMALE STURING
Wij ervaren dat resultaten ontstaan zonder overmatige planning, controle of management
Optimale sturing
Een veelgehoorde klacht is dat teams te veel planning, controle of management van anderen ervaren. Eigenlijk is dit een oproep om teams zo autonoom mogelijk te laten werken. De voorwaarde is dan wel dat teams goed georganiseerd zijn en effectief met de omgeving afstemmen. Een optimale sturing is nodig zodat een team in de flow kan komen en daardoor beschikbare tijd en geld duurzaam inzet. (Bron: onderzoek verschil maken als verbinder)
Hoe kan ik verbeteren?

Qua mindset is het vertrekpunt dat je het verband zoek tussen het grotere plaatje en je eigen taak:

  • Welke sturing is nodig ten behoeve van het grotere geheel?
  • Welke sturing hebben wij als team nodig?
  • Welke sturing heb ik nodig om optimaal te functioneren?

Vervolgens maak je onderling afspraken over:

  • Autonomie  (werken zonder sturing)
  • Afstemming (wederzijds afhankelijk)
  • Aansturing (anderen volgen)
Samen verbeteren

Sturing is niet iets wat je overkomt, maar wat je mee-maakt. Ook opdrachtgevers, leidinggevenden en de ondersteunende management disciplines zijn een onderdeel van de collectieve context.

  • Bespreek met opdrachtgevers, leidinggevenden anderen die het team ‘aansturen’ welke stuurprincipes er gelden.
  • Maak met hen en in het team afspraken over autonomie, afstemming en aansturing.
Andere interventies
  • Bepaal ’toleranties’ (Projecten)
  • Gebruik een ‘sprint-aanpak’ en een  ‘product backlog’ (Agile)